El Sohyo era entonces percibido como fuerte y eficaz especialmente porque organizaba un número creciente de trabajadores en sus campañas de primavera de lucha por el salario.

Al comienzo de los 60 las industrias existentes como la automovilística y la siderurgia, conocieron una expansión rápida y fueron creadas industrias nuevas como la petroquímica, la electrónica y otras.

Esto, por una parte, acrecentó la competencia entre las empresas gigantes y, por otra, ocupó más mano de obra. Este último factor ofrecería un entorno favorable a las campañas salariales del Sohyo, pero los aumentos de salarios anuales no fueron inferiores a la tasa de crecimiento de la producción durante la mayor parte de estos años.

El Sohyo y el Partido Socialista, en una frágil alianza con los Comunistas, permanecían comprometidos en la causa de la paz y la democracia y movilizaban a veces las masas en campañas políticas sobre temas de bases militares, del refuerzo de las FF.AA. y otras medidas reaccionarias. Sin embargo bajo la fachada de luchas salariales exitosas y movilizaciones políticas ocasionales se escondía la desagradable verdad del pasaje de un sindicato tras otro del sector privado de la Sohyo a la Domei derechista y colaboracionista.

La diferencia entre la fuerza aparente del Sohyo en términos de la movilización y el retroceso de su influencia en la base en los talleres de la industria privada continuó aumentando durante todo el decenio.

La acumulación masiva del capital durante este período se debió ampliamente a este desmoronamiento del poder obrero en el taller. A medida que la patronal lograba prevenir la resistencia obrera en la fábrica, se sentía más libre para aplicar las innovaciones tecnológicas, agrandar la estructura de producción y por lo tanto obtener una plusvalía suplementaria para su reinversión.

La innovaciones tecnológicas y la racionalización [flexibilización] del sistema de trabajo tendía, en cambio, a desintegrar más la solidaridad obrera.

El elemento central de este proceso de atomización de la clase obrera es la formación de los que se llamó el "mundo de la empresa", fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.

El "mundo de la empresa" es una fórmula a la vez institucional e ideológica que sirvió para trasladar la competencia inter-empresa que siempre fue aguda, en competencia-rivalidad entre obreros. Se hizo de la gran empresa un mundo donde los obreros son forzados a compartir la suerte de la empresa. Una vez integrado a ese mundo de la empresa los obreros son compelidos a entrar en competencia-rivalidad de unos contra otros para realizar los objetivos establecidos por su "sociedad".

Contrariamente a las explicaciones de numerosos observadores occidentales que atribuyen la "lealtad" de los trabajadores japoneses para con su patronal a lo que ellos llaman "sumisión tradicional de los japoneses ante la autoridad" o "tradiciones de colectivismo", esta "lealtad" aparente es el resultado de una competencia-rivalidad, altamente individualista, fundada en estímulos económicos que para nada tienen que ver con las tradiciones culturales o de "colectivismo". Lejos de eso es fuente del derrumbe del colectivismo del movimiento obrero japonés que se había manifestado con tanto vigor en las luchas de posguerra. En realidad fue necesaria la represión violenta de las autoridades norteamericanas de ocupación y del gobierno japonés para derrumbar el verdadero colectivismo obrero.

El concepto del "mundo de la empresa" requiere una explicación. La competencia inter-empresa que era muy intensa en el período de resurgimiento del capitalismo en el Japón de posguerra, es un tipo de competencia que depende principalmente del mercado de bienes. La competencia inter-obrera es evidentemente otro tipo de competencia-rivalidad que es determinada por los factores del mercado del trabajo. La burguesía japonesa logró combinar los dos tipos de competencia, encerrando a los trabajadores en compartimientos estancos, separados del mercado de trabajo global, del mercado externo a la fábrica, así como de la lucha de clases. Se los incita a combatirse, para lograr los objetivos de la empresa.

Para mantener a los trabajadores recluidos en "su mundo", la empresa debe erigir un muro que demarca la arena donde esta competencia-rivalidad inter-obrera se desarrolla.

Esta función es llevada a cabo por el sistema de "salarios por antigüedad" acompañado del sistema de empleo de "por vida"éste ultimo no se aplica, por otro lado, más que a los empleados regulares de las grandes firmas que no representan más de la tercera parte de la mano de obra industrial japonesa. Tiene por efecto crear una distinción, una "aristocracia obrera", entre los "ciudadanos" privilegiados del "mundo de la empresa" y sus "habitantes" (de status inferior) y de éstos con los trabajadores exteriores al "mundo de la empresa".

Por otra parte el mal llamado empleo de por vida, jamás significó empleo de por vida, sino más bien retiro obligatorio a los 55 años. Como veremos, centenares de miles de trabajadores que se creían protegidos por este sistema fueron puestos en la calle, comenzando por los más viejos cuando golpeó la crisis de los años 70. Sin embargo este sistema lograba bien su función de cerradura en el mundo de la empresa. Diversas "ventajas internas" como alojamientos de la empresa, préstamos de la empresa, gimnasios de la empresa o "círculos culturales" de la empresa, constituían otros ladrillos del "muro de la empresa".

Las escalas salariales se volvieron cada vez más complicadas, y reforzaban este muro. En lugar de ser un simple sistema de salario por antigüedad del trabajador en la fábrica, la grilla salarial sometían cada vez más el salario, a la "capacidad" del obrero y a su calificación por gerencia de personal.

Cada empresa tenía su propia grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la industria. El obrero no sabe lo que un acuerdo sobre un aumento de salarios significará realmente para su bolsillo, en tanto que esa paga está fundada sobre una calificación sobre criterios variados que no le son revelados.

La standarización del proceso de trabajo es aplicada de manera individual en cada empresa, privando al trabajador o a la trabajadora de una calificación universalmente reconocida y contribuyendo a encerrarlo en su empresa.

Estos sistemas y otros igualmente artificiales sellaron efectivamente el encierro de la empresa.

Ben Watanabe, dirigente sindical de izquierda del sindicato de trabajadores afiliados al Sohyo, decía que el sistema de prestamos para la vivienda del trabajador que otorgaba la empresa habría sido suficiente, él sólo, para destruir la combatividad de los trabajadores de las grandes sociedades:

"Un empleado de una gran firma privada puede pedir prestado el dinero a su compañía para adquirir una pequeña casa, con la condición de que lo devuelva con su indemnización de retiro cuando logra la edad de jubilación a los 55 años.

Este contrato liga su suerte a la de la compañía. Si él renuncia prematuramente, su indemnización es muy inferior a la deuda con la empresa. Para un obrero lograr el préstamo de la gran empresa es como hipotecar toda su vida. Por otro lado el préstamo para la vivienda que le otorga la compañía, en general no alcanza para comprar una vivienda lo que hace que deba pedir prestado afuera. Si la compañía quiebra, quiebra él también puesto que no puede cancelar su deuda con la compañía inmobiliaria privada y su casa es confiscada".

El sistema de "salario por antigüedad" funciona de la misma manera, si un obrero trabaja para la misma sociedad sin interrupción durante 20 años su salario se eleva y su nivel de vida y status social mejoran proporcionalmente. Pero si la sociedad quiebra él tendrá dificultades para encontrar un empleo con el mismo salario y mantener su nivel de vida. Para comenzar, adquirió su calificación en función del sistema particular de su empresa y ésta frecuentemente tiene poco valor universal (en esa época los mecánicos eran mecánicos en todos lados). Y aunque su calificación llegara a ser universal, su status social no lo es.

En el "mundo de la empresa" es, entonces, la intimidación lo que sirve de cimiento. Esta intimidación está concretada por los sistemas reales y objetivos que impregnan todos los aspectos de la vida del trabajador. Una vez que la trampa de ese "mundo" se cierra sobre él trabajador, se comienza a rivalizar con sus camaradas para sobrevivir, trepar en el status interno de la firma y de la promoción salarial.

El "mundo de la empresa" es el bastión de la burguesía japonesa. Atrapado en este "mundo" un sector grande y privilegiado de la clase obrera japonesa entró en el juego de la competencia ínter- empresa sin, de todas maneras, creer completamente en él.

El nivel absoluto podía ser aumentado y lo fue efectivamente cuando las grandes sociedades se agrandaron y prosperaron. Pero comprar el aumento de salarios y ventajas internas al precio de dar luz verde a la racionalización [flexibilización] desbocada de los sistemas tecnológicos y de calificación, simplemente reforzó el muro de la empresa.

Ya llegaría el momento donde esta evolución impondría límites a la capacidad del Sohyo para obtener incluso aumentos de salario.

A lo largo de los largos años 60 y 70, durante el período de formación del "mundo de la empresa", la cuestión central de las grandes empresas era saber qué campo organizaría a los obreros: si el patronal contaminándolos con su propia ideología, o el de los obreros mismos sobre la base de su independencia.

De los diversos métodos puestos a punto por la patronal para organizar a los obreros en sus propias fábricas, el de pequeños grupos combinados con el control de calidad, se reveló como el instrumento más eficaz de la integración.

El concepto de Control de Calidad es originario de los EE.UU. pero importado al Japón a fines del 50 por el Centro de Productividad del Japón. Allí lo unieron al concepto de pequeño grupo y así a comienzos de los '60 se transformó en el pilar principal de la transformación del movimiento obrero y del control del proceso de producción.

La campaña "Cero Defecto" (CD) lanzada en la industria de los misiles norteamericanos para eliminar los componentes defectuosos, fue aplicada en el Japón por la Nipón Electric Corp. al principio de los años 60 y haciéndole una serie de modificaciones.

Estos modelos fueron incorporados a las actividades de "pequeños grupos" o de "autogestión obrera" como le llamaba la Nipón Steel.

En este sistema los trabajadores de las grandes empresas son "voluntariamente" organizados en pequeños grupos denominados Círculos de Calidad, CQ.

Los CQ estudian el proceso de trabajo, inventan nuevos métodos o elaboran mejoras a los que existen y luego se los proponen a la patronal a fin de promover la calidad del producto y aumentar la productividad.

Cada taller debe tener por lo menos un Círculo CQ, el grupo se reunía generalmente uno o dos veces por mes, o más frecuentemente en ciertas empresas.

Estas reuniones se llevaban a cabo después de la jornada de trabajo y a menudo los participantes no recibían pagos de horas extras por su participación en estas reuniones de los CQ.

Estos Círculos son a menudo estructurados horizontalmente a nivel de la fábricas, después a nivel de la compañía.

Los principales organizadores son los capataces o "cuadros de vigilancia". Los círculos discuten una gran gama de temas con respecto a su trabajo.

Cada individuo y cada grupo es alentado a hacer proposiciones y si la patronal encuentra que su proposición es excelente, quien la propuso gana un premio. Los ganadores tienen el privilegio de asistir a una reunión de presentación de CQ de un nivel superior donde la mejor propuesta es compensada con un viaje a los EE.UU., por ejemplo.

Se pretende que la participación en estos Círculos es "voluntaria", pero en realidad es difícil para los trabajadores no participar en ellos porque su paga y su promoción dependen de la calificación. Su participación o no en la "campaña CQ" es considerada como un factor importante en esta evaluación.

Según un estudio del centro de Productividad del Japón, en 1976, 71% de las empresas japonesas tenían Círculos CQ. Entre las empresas de más de 10.000 empleados esa cifra subía al 91,3%.

Tomemos la siderurgia por ejemplo. La Nipón Kokan Haisha que es la acería de la Kawasaki, y la Kobe Steel, aplicaron campañas de Círculos CQ desde el 63 y la Nipón Steel los imitó desde el 66.

Hoy día 30.000 Círculos CQ funcionan en 169 acerías, fábricas y oficinas de la siderurgia con la participación de 230.000 trabajadores, o sea el 83% de la mano de obra total de la siderurgia.

"Dar a los trabajadores algo que haga que su vida valga la pena de ser vivida": es así como la Yawata describía el objetivo de la campaña del CQ en sus inicios.

Esta grandilocuente declaración fue tomada prosaicamente por la Nikeirei, que es la Federación de Asociaciones Patronales del Japón que anunció:

Si las campañas del CQ tomaron diversas formas, en general tuvieron todas objetivos comunes:

A menudo el acento principal de las campañas es puesto bajo el primer objetivo.

En "el mundo de la empresa" los trabajadores no tienen más que el derecho de hacer únicamente lo que se les ordena y tienen la obligación de participar activamente en los objetivos de la empresa con un sentimiento de "participación voluntaria". Pero en realidad la participación no es voluntaria porque es exigida desde arriba.

En la Nippon Steel Corp., la patronal declaró en el año 78 que la empresa debería ser totalmente reestructurada a fin de permitirle el funcionamiento sin pérdidas, aunque la tasa de utilización de la acería cayera al 70% durante un período prolongado.

Esta estrategia grandiosa fue comunicada a cada Círculo CQ quien enseguida fue exhortado a concretarla. Los deberes del grupo consistían en :

La NSC afirmaría que estos esfuerzos condujeron a que:

Este proceso revela un grado increíblemente elevado de organización de los trabajadores por la patronal. Deben efectuar sus horas normales, hacer horas suplementarias y encima contribuir al aumento de la productividad y a la eficacia por medio del estudio del proceso del trabajo, a recopilar datos y a redactar informes.

Aún si existiere un sindicato auténtico en el taller no tendría espacio para la actividad sindical, puesto que todo el tiempo y la energía del trabajador son absorbidos por la empresa. Citemos a un trabajador Socialista que fue un tiempo secretario general de la Acería Iroata de la NSC, Watanabe, quien escribe que:

En 1970 la dirección de la NSC rebautizó este proceso con un nombre irónico lo llamó "Campaña de autogestión obrera", Jiyu Kamri, o sea "campaña JK".

¿Los trabajadores se autogestionan? ¿ Participan en la toma de decisiones?. Lo trágico de esta campaña es que se parece a la autogestión como un guante dado vuelta se parece a sí mismo del lado derecho. En efecto en 9 de cada 10 casos la intensidad del trabajo y la explotación son acrecentados en detrimento de los intereses obreros y son la consecuencia de su "autogestión".

El profesor Kumasawa Makoto, un investigador que estudió el modelo del trabajo, divide a los Ceqüistas en: halcones y palomas.

Las palomas tienden a no poner en el orden del día los temas que llevan a una intensificación del trabajo directo.

Este profesor cita el ejemplo de la élites ceqüistas de tipo halcón en la fabrica Kariya de la Toyota Motors. Este círculo CQ está compuesto por catorce obreros encargados de colocar la capa final de pintura en las carrocerías de autos. Fueron citados por su esfuerzo ejemplar para mejorar el rendimiento del trabajo. Según su informe el objetivo de este mejoramiento del trabajo es reducir el número de jornadas-obreros necesarias para el proceso de terminación:

El profesor Kumasawa analizando "las mejoras" introducidas de esa manera señala que no solamente un obrero sobre dos había desaparecido de la escena como por magia, sino que todos los tiempos de pausa durante el trabajo habían sido completamente eliminados por estas mejoras.

Todos los tiempos de espera y los tiempos de cambios de herramientas habían sido amputados y los obreros debían de ahora en más correr detrás de la carrocería en el momento de su pasaje, en lugar de esperar a que arribe a su puesto de trabajo.

Un ejemplo Sony muestra hasta que punto de coerción puede llegar este tipo de control de pequeños grupos.

Sony es conocida en el mundo entero como el arquetipo del fabricante de electrónica del Japón, pero pese a su imagen de marca resplandeciente, el "mundo de Sony" es invivible para sus obreros.

Al comienzo de los 60, en momentos en que esta nueva empresa se comprometía en la fabricación masiva de televisores, su fundador y presidente Ibuka Dai, contrató a un rompedor de sindicatos semiprofesional llamado Kovayashi Shigerú, para pulverizar el sindicato de Sony, que era combativo.

La dirección de la empresa anunció que todos sus empleados debían someterse rápidamente al nuevo sindicato y que aquellos que se rehusaran a plegarse serían eliminados. Y mantuvo su promesa.

Los militantes sindicales fueron agredidos físicamente, los secretarios generales sindicales de secciones fueron echados, los responsables sindicales recibieron cambios de trabajo punitivos y numerosos miembros del sindicato sufrieron reducciones en sus salarios por causas disciplinarias.

En la primavera de 1961 se fundó un sindicato de empresa que hizo perder al sindicato original más de la mitad de sus miembros en unos meses.

Es en este ambiente de combate que Kovayashi fue nombrado director de la fábrica Atshugui, entonces principal centro de producción de transistores y circuitos integrados de la Sony.

La gran mayoría de la fuerza de trabajo de la Sony estaba compuesta de jovencitas procedentes de familias campesinas del noreste del Japón, quienes habían finalizado el primer ciclo del secundario.

Es a estas jóvenes obreras de 15 ó 16 años de edad a quienes Kovayashi les impone su sistema de "pequeños grupos". Entre las alabanzas que más tarde se leen en su bien conocido libro llamado, "Sony hace humanidad", vemos que él afirma que ese sistema le da el sentimiento de un fin y un sentido a la vida de los obreros. Notemos también la extraña elección de una terminología sacada del vocabulario Comunista y Socialista. Así, bautizaba a sus pequeños grupos como "células" y a la fábrica como "universidad obrera".

Por otro lado la Sony tenían una escuela en Atsugi, el Liceo Sony Gakuen, en la fábrica misma. La fábrica, la escuela y los dormitorios estaban situados en el mismo predio en una nueva zona industrial abierta a 50 kilómetros al oeste de Tokio en aquel momento rodeada de campos cultivados.

Todos los jóvenes obreros debían vivir en los dormitorios y la Sony, generosa, les daba la oportunidad de continuar sus estudios.

Las obreras estudiantes se levantaban a las 4.45 de la mañana y comenzaban el trabajo a las 5.30. Después de 1 hora y 45 minutos de trabajo, tomaban el desayuno de 7.10 a 7.35 y retomaban el trabajo hasta las 13.15.

Después del almuerzo iban a la escuela y estudiaban de 14.20 a 17.30. En esos momentos retornaban al dormitorio. Eso era para el equipo de la mañana.

Las obreras del turno tarde iban a la escuela a la mañana y trabajaban de 13,10 a 21,55.

Estaban organizadas en células compuestas de 5 a 8 miembros con una dirigente y una subdirigente.

Las "dirigentes" eran "hermanas" que estaban en la empresa desde hacía más de cuatro años. Se ocupaban de las jovencitas e intervenían en todos los aspectos de su vida personal.

Los asuntos del corazón debían ser confesados a las "hermanas" y si una obrera tenía una queja de algo debía, primero, advertir a las dirigentes.

Pero el fin principal de las células era el de hacer trabajar más a las jovencitas.

Las células se reunían dos o tres veces por semana y cada miembro debía informar a sus compañeras de su nuevo objetivo de trabajo. En caso de fracaso era humillada delante de sus compañeras. Imagínense a esas jovencitas arrancadas de sus pueblos, inocentes y sin defensa trasplantadas a ese medio extraño. No tenían otra alternativa que aceptar lo que se les decía.

Según Sayto Shigeo, que escribió la historia de dos jovencitas en el libro traducido como, "Después de mi, el diluvio", Tokio 1974, la mayor parte de las obreras llegaba a la fábrica a las cinco de la mañana, ó sea una media hora antes que la entrada oficial y se ponían a trabajar. Sin esto no podían alcanzar los objetivos que se habían fijado.

Las jóvenes debían someter a la dirigente sus informes personales autocríticos sobre lo que habían hecho y pensado y la dirigente los verificaba y eventualmente las criticaba.

Así los objetivos eran progresivamente aumentados "voluntariamente" y se alababa a aquellas que alcanzaban sus objetivos, otorgándoles una insignia de plástico que llevaba la mención OKEY y que se abrochaba en la puerta de su dormitorio.

El retorno al dormitorio no las liberaba del control de la empresa. Entre cuatro y seis obreras compartían una habitación con camas superpuestas. Los televisores estaban prohibidos. De 19,30 a 20,00 horas las residentes debían observar un tiempo de silencio. Debían meditar, criticar sus propias debilidades que, probablemente, habrían causado problemas a la empresa.

Durante los tres primeros meses de la contratación, les estaba totalmente prohibido recibir visitas, aún de sus padres. El dormitorio tenía "su madre" que decía a "las hijas": "Si sus padres vienen a verlas, las otras cuyos padres no pueden venir se sentirían mal".

La "madre" era la vigilante omnipotente; visitaba las habitaciones sin importarle la hora; verificaba los libros en los estantes y todo bajo el nombre de "protección".

Esta "protección" se transformaba en represión brutal ni bien las obreras buscaban independizarse o unirse entre sí.

El trabajo en la electrónica es altamente perjudicial para los ojos. El solvente utilizado en el proceso es a menudo mortal y el ritmo de la cadena, cada vez más rápido, traían a menudo problemas crónicos y agudos en las manos y en los brazos de las obreras.

La patronal de la Sony permaneció indiferente a las quejas sobre estas enfermedades industriales y en ausencia de amparo sindical, las obreras que quisieron protegerse debieron pelear en pequeños grupos o individualmente .

El "mundo de Sony" tiene hospitales y clínicas donde sus médicos disimulan las verdaderas causas de las enfermedades profesionales. Toda protesta recibe por respuesta un cambio de puesto de trabajo y en último caso, la violencia física.

En este encierro, vigilado estrictamente, la resistencia exige mucho coraje personal y optimismo, que ciertas obreras valientes de la Sony lo tuvieron. Así lo muestra la historia de la lucha de tres obreras por sus camaradas de trabajo y por ellas mismas. Empleadas en 1969 en la fábrica Shibaura de la Sony, se dieron rápidamente cuenta que la aceleración de los ritmos causaban problemas físicos en sus compañeras. Ellas mismas sintieron rápidamente dolores agudos en los brazos y en manos y entonces reclamaron disminuir el ritmo de las cadenas. Fue una osadía increíble por parte de simples obreras.

La patronal comenzó inmediatamente a hostilizarlas, pero no cedieron, finalmente la patronal las cambió a puestos menos penosos, pero ellas afirmaron su posición de principios, de que su traslado no resolvía el problema y lo rechazaron.

Se pusieron casacas sobre las que estaban pintadas consignas y volvieron a trabajar a su viejo taller. Se desencadenó un enfrentamiento violento y los guardianes fueron finalmente movilizados para sacarlas.

El caso de Naganami Inakachi, obrero temporario de la fábrica Shiogama de Sony, es más conocido. Obligado a respirar un solvente orgánico tóxico en su puesto de trabajo, desarrolló problemas de hígado y murió en el 74. La empresa negó responsabilidad alguna, pese a la relación clara entre sus síntomas y los vapores tóxicos. Murió maldiciendo a la Sony en su lecho de muerte. Su familia enlutada y sus partidarios continuaron la lucha contra Sony.

El tipo de control de trabajo aplicado en la fábrica Atsugi, de Sony a comienzos de los años 60, no puede evidentemente ser considerado como típico de toda la industria puesto que cada gran empresa tiene un "mundo interior" diferente. Sin embargo existen parecidos notables entre todas las grandes empresas privadas:

De todos estos rasgos, el central es la competencia-rivalidad entre obreros, alrededor del cual todas las fábricas van construyendo la nueva organización del trabajo.

El sistema salarial ligado a "la calificación del mérito individual" es el principal medio que permite dividir entre sí a los obreros y ponerlos en competencia-rivalidad mutua.

El principio del control del trabajo por "el salario al mérito" fue proclamado por Nikkeiren en el 69 en una guía de 600 páginas escrita sobre la base de una resolución anterior al 65. Su principio director derivaba de un proceso en curso desde hacía años que fue el deslizamiento del sistema de salarios a la antigüedad tradicional, donde la edad era el factor condicionante, hacia un sistema modificado donde la capacidad individual de los trabajadores era considerada en primer lugar.

Este libro recomendaba también la reconversión hacia una fuerza de trabajo elitista más que masiva.

En el sistema de "salarios por antigüedad en el trabajo", los empleados se dividían en dos grandes categorías en base a su preparación: obreros y oficiales.

A medida que acumulaban años y calificación los obreros podían ser promovidos a puestos de control, pero nunca al rango de oficiales. Existía una cierta correspondencia entre la antigüedad en el trabajo, la calificación y el salario. Este sistema tradicional comenzó a descomponerse con el crecimiento acelerado de posguerra y como ya se lo ha descrito, el factor de calificación al "mérito" determinado por la patronal, fue uno de los principales factores para derribar el viejo sistema salarial.

La estructura de equipos de trabajo alrededor de los obreros más antiguos, más calificados y de mayor salario, fue eliminada por la ola de innovaciones tecnológicas y la standarización del trabajo.

En lugar de la antigüedad y la calificación, el "mérito" es decir la contribución de cada individuo a los intereses de la empresa, se transformó en el principal factor determinante del salario y de promoción del obrero.

Los sistemas de salarios y de promoción fueron rápidamente reorganizados en los años 60 y 70 para adaptarse a este principio "del mérito".

Tomemos así el caso de la Acería Hiroata, de la Nippon Steel Co. Allí un sistema de "jerarquía de puestos con tareas" fue introducido en el 67. Dividía a los obreros en cinco y más tarde en siete categorías caracterizadas por diferencias de salarios considerables.

Una vez salidos fuera del rango inferior los obreros entraban en el reino de los títulos rimbombantes, vicesecretario, secretario, viceconsejero, consejero, etc. Todos los que llevaban estos títulos eran obreros de cuellos azules y no oficiales. De hecho eran suboficiales industriales que comandaban a los obreros ordinarios o soldados.

Los "soldados" también estaban divididos en muchos subgrupos, status y salarios diferentes.

El "salario básico" es determinado por la categoría y cuando el salario básico aumenta los obreros y oficiales de los rangos más altos reciben un aumento más fuerte.

Por otra parte los obreros del mismo status no reciben el mismo salario, porque una gran parte de su paga está sujeta a la evaluación de la patronal.

Cuando el salario aumenta, alrededor de un 20 al 40% del aumento es determinado por la nota (calificación) puesta por la patronal.

En la Sumitomo Metal Ind. la parte relevante de la evaluación del progreso y los méritos del individuo es del 45% del salario.

En la NSC el aumento del salario anual medio fue de 3.000 yens. Los obreros que habían obtenido las mejores notas recibieron 6.600 yens y los menos buenos, 2.500. Los que habían obtenido una calificación elevada y fueron promovidos al rango de "secretario", recibían pagas de alrededor de 2.000.000 de yens más que sus colegas de la misma edad y de la misma antigüedad en el trabajo que no habían sido promovidos.

Un caso más extremo de evaluación arbitraria existe en la Nissan donde solamente el 13,5% del salario está compuesto por el salario básico y el 72,9% está determinado, en su mayor parte, por la calificación individual que hace la patronal.

Aunque la calificación debe, teóricamente, fundarse sobre "la capacidad", es de hecho la lealtad a la patronal el criterio más importante a tener en cuenta cuando se califica a cada trabajador.

En las entrevistas a las que son sometidos los candidatos a una clasificación superior el examinador interroga sobre cuestiones de su empleo.

Según Watanabe Eiki, que entrevistó a obreros de la NSC las preguntas más frecuentes eran: ¿Conoce Ud. la diferencia entre el Sohyo y la Domei? ¿Qué piensa Ud. de las Huelgas? ¿Qué piensa Ud. de los sindicatos?.

En la Nippon Kokan Kaisha la promoción se basa sobre exámenes regulares. Existen cuatro status diferentes para los obreros de cuello azul de la empresa y el examen del pasaje del primero al segundo es extremadamente difícil según Watanabe:

En estas circunstancias dar una impresión favorable a los oficiales superiores es, naturalmente, el recurso más directo para aprobar una promoción. El método más fácil es la chupada de medias, el siguiente es manifestar un exceso de entusiasmo hacia la empresa.

Un obrero en la NKK, le dijo a Watanabe:

El "mundo de la empresa" es lo que corona de la sociedad japonesa, es allí donde se concentra el poder de la burguesía. Así cada universo empresarial se encuentra en la cima de una pirámide de empresas pequeñas, medianas y minúsculas.

En ciertos casos extremos empresas gigantes como la Toyota Motors, Hitachi Lda., Kawasaki Steel Corp., Ochisso Company, anexan enteramente las ciudades en donde se asientan sus principales fábricas.

En estas ciudades-empresa, la mayoría de los consejeros municipales son los voceros de sus amos capitalista y manipulan los negocios de la ciudad en beneficio de aquellos. Como toda la ciudad siente su dependencia en relación a la empresa, los disidentes son amenazados de ostracismo. La enormidad del poder de estas empresas se puede medir con el hecho de que la familia Toyoda [luego cambiaran el nombre a Toyota por razones de armonía fonética] que se lanza a los negocios con una fábrica de máquinas textiles a comienzos del siglo en la ciudad Omoro, logró rebautizarla por Toyota City, cuando Toyota Motors se transformó en uno de los primeros constructores de automóviles del mundo.

La Kawasaki Steel es dueña de la ciudad de Chiba. Los ciudadanos disidentes que combaten la polución que emana de la acería Kawasaki son hostigados y amenazados. De la misma manera Minamata, de la prefectura Kumamoto y la Isla de Kyushu, son conocidas como la ciudad de Chisso y todo desafío a la autoridad de Chisso, equivale a una blasfemia. Es por esto, por lo que esta "sociedad asesina", pudo matar y mutilar impunemente a miles de pescadores en la bahía de Minamata con la polución por el mercurio durante más de 10 años. Chisso sabía que el mercurio que volcaba en el mar era la causa de la enfermedad de Minamata, pero ocultó la información y negó toda responsabilidad, utilizando todo el poder comparable al de la mafia que ejercía sobre la administración local, los hospitales y las comunidades.

Pero las ciudades-empresas no son la única forma de poder de los trusts. Todas las grandes empresas poseen una basta red de firmas subsidiarias que elaboran las partes del producto final o proveen los servicios de la empresa principal. Aunque las firmas subsidiarias mantienen una independencia formal, son simplemente ramas de la firma gigante.

Una gran sociedad tiene así centenares de firmas más pequeñas a las que les dan las órdenes de fabricación y les fijan unilateralmente los precios de los componentes, les exigen fechas de entregas extremadamente puntuales, les imponen normas de calidad muy elevadas, les exigen innovaciones tecnológicas muy precisas a costa de la firma subsidiaria.

Estas firmas subsidiarias no son todas del mismo nivel. Las más pequeñas se someten a las más grandes y a menudo la fabricación es derivada a familias pobres donde las mujeres del hogar hacen los trabajos de ensamblaje, a destajo y con pagas increíblemente bajas.

Un caso típico de este tipo de estructura es el de la industria automovilística. Las principales sociedades de fabricación de autos envían el 75% de sus trabajos a esas firmas subsidiarias, primarias, secundarias, terciarias, etc.. En los EE.UU. ese porcentaje es del 50%. Es así que las ocho principales fábricas de automóviles no emplean más de 200.000 trabajadores sobre los 600.000 de la industria.

Aún en el mismo seno del "mundo de la empresa" existen trabajadores de segunda y tercera, al lado de los miembros titulares, es decir de los empleados permanentes. Los primeros se someten a una discriminación de salarios y condiciones de trabajo y no tienen derecho a las ventajas acordadas a los trabajadores permanentes. Los trabajadores no permanentes engloban a los llamados "exteriores", es decir trabajadores que están bajo relación de dependencia de empresas subsidiarias, pero que desarrollan sus tareas dentro de la firma principal. En algunos casos cumplen las mismas tareas que los trabajadores permanentes, pero con un salario inferior. En otros casos cumplen tareas sucias o puestos subalternos a las que los trabajadores permanentes no son asignados y aún trabajan bajo la supervisión de sus empleadores subsidiarios en servicios como limpieza de la fábrica, evacuación de la basura, mantenimiento y el transporte en el interior de la fábrica.

Las empresas subsidiarias no son a menudo más que agencias de empleo que disponen de una pequeña oficina, un teléfono y una secretaria. Reclutan trabajadores en el mercado de jornaleros y los envían a las empresas principales, llevándose por este "servicio" alrededor del 30% del salario que la empresa principal les abona globalmente.

En casos extremos como aquellos de los dormitorios de trabajadores en el norte de Kyushu, los gansters ayudan a impedir que los obreros se vayan. En todos los casos los trabajadores "exteriores" no son contratados por al empresa principal, sino por las subsidiarias y la dirección de la empresa principal rehúsa negociar las condiciones de trabajo.

Existen otras categorías de trabajadores sometidos a discriminación en el "mundo de la empresa": los trabajadores temporarios que pueden ser echados a voluntad; los trabajadores estacionales, o los campesinos que vienen a buscar trabajo a las zonas urbanas durante una parte del año; o los trabajadores de tiempo parcial de los cuales una gran mayoría son mujeres sobre todo amas de casa de edad avanzada que pese a la etiqueta de "tiempo parcial" trabajan a menudo 8 horas por día.

Los trabajadores subcontratados crecen rápidamente en las grandes industrias como la siderurgia, la construcción naval, y la construcción de edificios. Por otro lado cuanto más grandes son las empresas más dependen de esta categoría de obreros.

Según las estadísticas alrededor del 12% de la mano de obra de las grandes sociedades de 500 empleados o más son trabajadores de esta categoría en cuanto que a nivel de la empresa de 30 a 99 empleados el porcentaje es del 2 al 3%.

En la industria siderúrgica la tasa de trabajadores "exteriores" es increíblemente elevada. En 1973 las cinco firmas siderúrgicas principales empleaban hasta 154.999 obreros "externos", o sea el 46,9% contra los 175.675 obreros regulares. Este porcentaje se elevó al 58,9% en 1976.

Los constructores navales dependen también mucho de esta mano de obra, aunque ellos hayan echado numerosos trabajadores "exteriores" durante la recesión de la construcción naval que ocurrió entre el 74 y 76. En cambio las fábricas de automóviles parece preferir la subsidariedad o los obreros temporarios.

Un estudio de la acería de Kimizu, de la Nissan, muestra que los obreros exteriores mejor pagados, aquellos que hacen el mismo trabajo que los obreros regulares, reciben el 70% del salario de los obreros permanentes.

Ellos son también vigilados por los obreros regulares, lo que constituye una experiencia humillante. Los obreros regulares adoptan un comportamiento autoritario y superior en relación a los obreros de status inferiores, reproduciendo exactamente en sus relaciones la que ellos mismos tienen con su propio capataz. Es una aplicación refinada de la política de dividir para reinar, que crea una clase de obreros de status todavía más bajo que pueden ser despreciados a piachere.

Es fácil para la patronal mantener el control de una mano de obra organizada en este tipo de jerarquía. Si los obreros contratados se organizan en auténticos sindicatos la patronal puede suspender el contrato con la empresa subsidiaria que los contrató. Es suficiente, por otro lado, con que la patronal amenace de hacerlo para disuadirlos de toda veleidad de este tipo. Esto es lo que se produjo en la fábrica de Tokio Nro 2 de la Ishikawajima Harima Heavy and Industries, con sus 50 firmas subsidiarias.

Los obreros empleados por una de las firmas subsidiarias, en 1972, se sindicalizaron y trataron de establecer su derecho de negociar con la dirección de la fábrica, quien era casi su empleador directo, pero la patronal rescindió inmediatamente el contrato con la agencia de empleo. Asimismo cuando una compañía de transporte que proveía servicios a la acería de Tobata, de la Nissan, se sindicalizó, ésta le anuló el contrato.

La discriminación y la competencia-rivalidad son los dos principios que cimientan esta pirámide. Las firmas subsidiarias compiten entre sí, y sus obreros, para no perder el empleo, deben competir también para que "su" empresa permanezca en gracia con la empresa madre.

Notemos que este sistema que divide a la clase obrera en capas y las pone unas contra otras, toma aspectos absolutamente terribles cuando grandes sociedades japonesas se instalan en el extranjero, particularmente en países del Tercer Mundo dominados por gobiernos dictatoriales.

(Índice 100 para las empresas de 1000 empleados y más)